（来源：纪中展讲决策）

2026年8月28日，比亚迪第10000座闪充站在深圳落成。

这距离它在3月宣布“闪充中国”战略，还不到半年。按照比亚迪的计划，到2026年底，全国将建成20000座闪充站，其中城区18000座、高速服务区2000座。第二代刀片电池配合新的闪充技术，可以做到常温下10%充到70%只需要5分钟，10%充到97%需要9分钟。

这件事很有比亚迪的味道。

一家汽车公司，原本把车造好就够了。电池可以采购，芯片可以采购，充电网络也可以交给能源企业和第三方运营商。但到了比亚迪这里，电池自己做，电机自己做，电控自己做，功率半导体自己做，如今连补能网络也开始大规模往下铺。

当然，比亚迪并不是什么都自己做，这几年它也越来越强调与外部供应商和基础设施运营商合作，例如闪充网络就与中国石化等企业共同推进。问题在于，在那些决定新能源汽车性能、成本和用户体验的核心环节，比亚迪始终有一种近乎本能的倾向：能把命运掌握在自己手里的，就尽量不要交给别人。

这也是比亚迪与华为、小米、吉利最不一样的地方。

华为一直在研究汽车业务应该做到哪里为止；小米面对的问题是，一家擅长整合供应链的消费电子公司为什么突然要亲自补制造；吉利过去二十年则不断通过收购、合资和多品牌组织外部能力。

比亚迪走的是另一条路。

它不是在造一辆汽车，而是在不断把一辆汽车背后的产业链变成自己的能力。

这条路为什么能够走通，又能走多远，才是《比亚迪造车考》真正值得讨论的问题。

从电池往汽车里长

理解比亚迪，首先要记住一个很容易被今天的销量遮住的事实：比亚迪原本不是汽车公司。

1995年，王传福创办比亚迪，从二次充电电池起家；2002年进入半导体领域，2003年才正式进入汽车行业，并在同一年开始布局电动汽车研发。

这个顺序非常重要。

传统汽车企业走向新能源汽车，是从发动机、变速箱和整车制造出发，再向电池、电机和电控延伸。比亚迪恰好相反，它先有电池，再进入半导体，最后才有汽车。

所以新能源汽车时代到来的时候，比亚迪不是一家传统车企突然学习电池，而是一家已经做了多年电池的公司，发现汽车最核心的部分正在向自己靠近。

2008年，比亚迪推出F3DM；2020年推出刀片电池；此后DM-i、e平台、CTB、电驱系统不断迭代。2022年，比亚迪直接停止燃油汽车整车生产，把整个公司押到新能源方向。

这就是比亚迪的第一个特点：它进入汽车行业的时候并不占优势，但汽车行业后来发生的变化，却恰好让它原有的技术资产变得越来越重要。

王传福真正赌中的，不只是一辆电动车，而是汽车价值链的重心会发生迁移。

为什么别人分工，比亚迪偏偏垂直整合

现代工业有一个非常成熟的常识：专业的事交给专业的人。

汽车公司负责整车，博世、大陆负责零部件，宁德时代负责电池，英伟达、高通负责芯片和计算平台。这样做的好处是资产更轻，也可以利用整个产业最优秀的供应商。

比亚迪却长期逆着这套逻辑往前走。

从动力电池、电机、电控，到汽车级半导体，再到整车平台，它不断把关键能力装进自己的体系。比亚迪官方对自己的描述也是掌握新能源汽车产业链中的电池、电机、电控和汽车级半导体等核心技术。

这条路早期其实并不性感。

自己研发意味着研发费用更高，自己生产意味着固定资产更重；行业好的时候，买成熟供应商的产品往往更快。

但新能源汽车最大的特点，是过去分散在供应链不同公司的技术开始高度耦合。

电池不仅决定续航，还影响车身结构；电机、电控决定能耗；芯片和电子电气架构影响智能化。如果这些系统分别来自不同供应商，整车企业获得的是成熟方案，却未必能够做到极致协同。

比亚迪选择付出更高的固定成本，换取另外一种东西：控制权。

这在产业平稳时期不一定显得重要，但在供应链紧张、技术快速迭代和价格战阶段，价值就出来了。

当竞争对手还要和供应商重新谈价格、产能和技术升级时，比亚迪很多时候是在自己体系内部重新算一遍账。

比亚迪最厉害的不是发明技术，而是把技术做便宜

这也带出比亚迪另一个容易被忽略的能力。

中国汽车行业从来不缺发布会，也不缺新技术。真正困难的是，一项技术怎样迅速从工程师的实验室进入几十万辆、几百万辆汽车，并且把成本降到普通消费者可以承担。

这一点，比亚迪有一套非常强的工业化机器。

2024年第五代DM技术推出之后，秦L DM-i和海豹06 DM-i直接进入10万元左右价格带，官方公布的低荷电状态百公里油耗为2.9升、综合续航2100公里。

到了2025年，比亚迪宣布“全民智驾”，首批21款车型把天神之眼辅助驾驶覆盖到7万元级。过去往往首先出现在高端车上的能力，被它迅速拉进大众市场。

2026年又是同样的打法。第二代刀片电池和闪充技术发布之后，比亚迪并没有只把它作为少数旗舰车型的卖点，而是同步开始铺20000座闪充站，让技术和基础设施一起规模化。到8月底已经建成10000座，覆盖332个城市。

所以比亚迪所谓的“技术为王”，真正有杀伤力的地方并不是技术领先本身。

而是后半句：它能够把技术优势迅速翻译成成本优势，再把成本优势翻译成销量。

460万辆之后，一个飞轮开始形成

2025年，比亚迪新能源汽车销量达到460万辆，海外销量105万辆；全年营收8040亿元，研发投入634亿元，研发工程师超过12万人。

这些数字放在一起看，比单独看销量更有意义。

因为垂直整合最大的门槛从来不是技术，而是规模。

如果一年只生产10万辆车，什么都自己做很可能是一场灾难：电池工厂吃不饱，芯片研发摊不薄，平台投资收不回来。

当销量变成几百万辆以后，逻辑反过来了。

一套技术可以被更多车型采用，自研零部件的固定成本被摊薄；成本下降以后，汽车售价又有进一步下探的空间；销量扩大之后，再支撑更大的研发投入和供应链规模。

于是，比亚迪形成了一个越来越明显的飞轮：技术投入带来自研能力，自研能力形成成本控制，成本控制扩大销量，销量又反过来支撑更大的技术投入。

这也解释了为什么价格战里，比亚迪总能把战线往下压。

别人只能从整车制造环节寻找几千元成本，比亚迪可以回到电池、电机、电控、半导体甚至整个系统架构重新寻找成本。

这才是垂直整合真正令人畏惧的地方。

但是，比亚迪接下来的题已经不是电动化

问题也恰恰从这里开始。

一家公司过去的优势，很可能成为下一阶段最大的路径依赖。

过去十年，比亚迪最擅长的事情是电动化，是电池、电机、电控和混动系统；但汽车竞争的重心正在继续移动，智能驾驶、AI、芯片、操作系统和软件体验的重要性越来越高。

在这一轮竞争中，消费者首先想到的曾经更多是特斯拉、华为、小鹏，而不是比亚迪。

所以2025年的“全民智驾”、2026年推出自研4nm智驾芯片，并宣布持续投入巨额研发资金，意义远远超过增加几个配置。比亚迪实际上是在做第二次垂直整合：第一次把电池、电机、电控抓进手里，现在又试图把智能驾驶的核心能力抓回来。

它面临的第二个问题是品牌。

垂直整合和规模制造非常擅长解决“怎样把一辆好车做得更便宜”，但豪华市场恰好不是一个单纯比成本效率的市场。

腾势、方程豹和仰望都在解决这个问题。2025年，这三个品牌合计销量已经同比翻倍。

比亚迪采取的办法仍然很有自己的味道：不是先从百年品牌、皮革和故事开始，而是用易四方、云辇、四电机、原地掉头等极端工程能力，试图重新定义中国豪华汽车为什么可以卖得贵。

这场仗比价格战困难得多。

因为技术可以工程化，豪华感和品牌认知却很难靠规模生产。

更大的考题在中国之外

还有最后一道题。

2025年，比亚迪海外销量已经超过105万辆，业务进入119个国家和地区；2026年上半年，仅海外乘用车及皮卡销量就接近79万辆。

走到这一步，所谓“出海”已经不能只理解为从中国工厂装船运到国外。

比亚迪正在巴西、泰国、匈牙利等地建设本地化制造体系，还拥有自己的汽车滚装船队。它需要面对不同国家的法规、关税、供应链、本地就业和政治经济环境。

这会检验比亚迪过去最成功的那套模式能不能跨越国界。

一套高度垂直、依靠中国供应链和百万辆规模形成的工业体系，在中国运行极其高效；搬到欧洲、拉美和东南亚之后，还能不能保持同样的成本和协同优势，是比亚迪未来十年比销量排名更加重要的问题。

比亚迪到底在造什么

再回到2026年那10000座闪充站。

表面上看，这是比亚迪在解决电动车补能问题。放到三十年历史里看，却会发现它只是同一种方法的最新延伸。

1995年做电池，后来做半导体；2003年进入汽车，再往电机、电控、混动、整车平台延伸；今天又进入智能驾驶芯片和补能网络。

比亚迪的发展路径一直有一种非常鲜明的惯性：当一个环节开始影响最终产品的成本、性能或者用户体验，它首先想到的不是“谁能供应给我”，而是“这件事是否应该成为自己的能力”。

这使比亚迪看起来越来越重，却也使它在新能源时代拥有了异常深的工业纵深。

所以《比亚迪造车考》真正的答案，并不是“垂直整合比专业分工更好”。

两者从来没有这样的简单结论。

比亚迪只是用三十年证明了一件事情：当产业发生巨大技术迁移，而企业又拥有足够规模的时候，把关键能力掌握在自己手里，可以把技术、成本和产量连成一个巨大的飞轮。

接下来真正值得看的，是这个飞轮能不能继续转进智能化、高端化和全球化。

过去，比亚迪解决了一个问题：怎样把一辆新能源汽车造得更便宜、更快、更大规模。

现在王传福面对的，是另外一道题：当你已经把产业链做得足够深之后，还能不能把一家巨大的中国制造公司，变成真正的全球科技汽车公司。

10000座闪充站只是其中最新的一站。

比亚迪真正还在往下挖的，是自己的护城河到底可以有多深。