来源：流程进修

　　这个季度，阿里交出了一份让市场错愕的成绩单：收入2689.53亿元，同比增长9%，归母净利润却只有105.37亿元，同比暴跌75.6%；自由现金流由正转负，净流出446.7亿元；资本开支676.78亿元，同比大增75%。

　　舆论的第一反应几乎是整齐划一的：AI把阿里的利润烧穿了。华尔街的质疑声浪甚至压过了财报本身——3800亿的AI投资计划刚执行到一半，1900亿真金白银砸下去，账面上连一个像样的回报都还没长出来，财报发布仅三天后，阿里又宣布配售800亿港元继续加码AI。

　　烧钱的速度，比质疑声还快。

　　这个解释对吗？对，但只是账面上的对。

　　如果“重注AI必然毁掉利润”成立，那工业富联怎么说？同样押注AI算力，工业富联净利润同比增长96%，AI服务器营收暴增230%；拓荆科技净利润翻了13倍。

　　同一个赛道，同样是重金下注，有人砸出了增长，有人砸出了亏损，中间漏掉的那一环，不叫资本，叫组织能力，组织能力，还是组织能力。

　　所以真正值得追问的，不是“阿里在AI上花了多少钱”，而是“组织——接住了这笔钱没有“。

　　接住没有，看动作。阿里这两年其实动得很凶，凶到可以用“两年五步”来概括，方向只有一个：把AI塞进一根指挥棒。

　　2023年，吴泳铭接任集团CEO，第一件事就是把“1+6+N”的分散格局收回来——终止阿里云分拆，自己兼任阿里云CEO。这是阿里从“分权”改回“集权”的起点，逻辑很简单：AI要集中打，不能各自为战。

　　2025年8月，业务重整合并为四大板块，集团统筹进一步强化。

　　2026年3月，成立ATH事业群，把通义实验室、MaaS、千问、悟空、AI创新五个板块装进一个团队，吴泳铭直接负责，官方用三个动词概括任务：创造Token、交付Token、应用Token。业内评价这是阿里从“产品为中心”转向“Token为中心”的关键一步。

　　2026年6月，ATH升级为Token Foundry，依然是CEO直管，周靖人转任集团首席科学家去搞前沿，郑波带着生成侧产品线并进来贴近落地。

　　2026年8月，财报分部重组，首次把“AI实验室与应用”单列成独立分部——最烧钱的那本账，阿里选择直接摊开给华尔街看。

　　两年五步，架构图每一次变化的背后，真正变的是汇报关系：AI核心业务由CEO直管。

　　对一家业务庞杂的大公司来说，“拉直汇报”就是最高级别的优先级宣言——资源调度、投资决策、跨业务协同，全部在集团最高层拍板，不用再等层层审批。

　　收权之后是破墙。ATH成立之前，阿里内部的AI智能体产品线有十几个，QoderWork、悟空、MuleRun各自为战，底层架构不统一、数据逻辑不统一、安全规范不统一。

　　直到2026年7月，才启动整合成“千问办公”，到今天仍在调优——有员工在社区直言“现在基本只用QoderWork，很少再打开悟空”。

　　2026年4月成立的集团技术委员会，统筹人才、算力、项目优先级，为的是避免“顶级算法工程师被淹没在业务琐碎需求里”“GPU时而闲置时而排队”。

　　吴泳铭还打通各业务板块内网，调整跨部门流动机制，明确提出四年内让85后、90后成为管理团队主力。流程层面做的事，一句话就能说清：把打仗的方式从“各路诸侯”改成“中央军”。

　　组织动了，流程改了，接下来是钱。

　　据脉脉员工爆料、阿里未予回应的信息，2026年8月的年终奖出现剧烈分化：同一个P7，在阿里云做模型基建、绩效3.75的，年终奖7.5到8.5个月现金加10到15万股票，总包70到90万；在本地生活做运营、同样P7同样绩效的，只有3到4个月现金，没有股票。

　　差距两到三倍。这不是年终奖，这是阿里在用真金白银给全公司画赛道：未来属于AI，你在不在里面。

　　但矛盾也藏在这里。考核的尺子，没跟上钱的流速。

　　官方在2020年12月就宣布取消强制361考核，可2026年8月，脉脉上的员工还在喊“361体系”，3.25照样没年终奖、照样被贴上“改进”的标签。

　　制度改了，员工却不知道。。。

　　更拧巴的是，有自媒体文章尖锐地指出：高度依赖AI刷出31万行代码的员工被奖励，那些花时间校验AI输出、替公司规避重大业务风险的员工，反而因为“效率低下”被惩罚——考核的尺子没有锚定“消耗Token”和“创造价值”的区别，量出来的结果自然荒诞。

　　换尺子容易，换人心难，这正是组织能力建设里最难啃的部分。

　　文化层面，阿里今年经历了一场被迫的纠偏。

　　6月，钉钉前产品经理一篇《置身钉内》，曝光团队高压管理、机械执行，传出核心产研团队流失三四百人。

　　阿里合伙人委员会罕见下场，内网发文《有情有义有成长，才是阿里文化》，其中一句分量最重：“AI时代的创新依靠的从来不是高压和机械执行，而是每位同学的热爱和创造力。”

　　这是阿里最高决策层亲口承认：旧的管理方式，在AI时代失灵了。阿里研究院院长袁媛的公开表态更坦诚——“不能用先行者的成功掩盖其他人在转型缓冲期里所承受的真实阵痛，托举普通转型者的办法还没有那么多。“连官方自己都承认，组织转型的托举机制是空白的。

　　那么问题来了：动作动了这么多，钱也砸了这么多，为什么利润还是暴跌75.6%？

　　两个被单列出来的分部让报表不那么好看。AI云与算力——组织重组最彻底的板块——收入484.37亿元，同比增长45%，EBITA暴增133%，利润率12%；AI实验室与应用——组织还没跑通的那部分——收入33.38亿元，亏损138.61亿元，亏损率415%。共享同一批模型、同一批芯片、同一个CEO，唯一的变量是组织。一个是重组到位后的组织，一个还在重组进行时，组织能力建设的进度差，被账本照得明明白白。

　　这也解释了整件事最容易被误读的地方。

　　外界看阿里，看到的是“钱花了、利润跌了”，于是归咎于AI。

　　但阿里内部的真实图景是：架构改了、流程改了、钱也改了流向，可人的感知、考核的尺子、文化的惯性，还留在旧轨道上。

　　组织变革比战略发布慢半拍，甚至慢一年——华尔街不看过程只看结果，它用脚投票投的，正是这个时间差。更何况，阿里真正的隐忧还不只在AI的账本上：客户管理收入同比下滑7%，增长靠即时零售烧钱撑着。份额是租来的，租金一天比一天贵，这才是组织肌肉钝化的症状。

　　对阿里来说，3800亿的家底给了它“用利润换时间”的资格，它赌的是时间换来的组织能力最终能把账算平。

　　但对绝大多数企业来说，没有这个资格——战略正确与转型成功之间，隔着一条叫组织能力的鸿沟，多数企业不是死在方向错，而是死在组织接不住。

　　组织能力从来不是战略的补充条款，而是战略能否落地的唯一变量。变革的真相就是这样：主动痛，叫变革；被动痛，叫抢救。

　　阿里现在痛的是主动的痛，但这份痛能换来什么，不取决于钱，取决于它能不能在账本之外，把组织能力这件最慢的事，快一点做完。