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　　来源：般若之眼

　　2025年，香格里拉在中国内地50家酒店的每间可售房收入是71美元。这个数字本身不说明什么，但如果把它放进同一份年报的坐标系里，落差就出来了：一线城市109美元，二线58美元，三四线43美元。三级阶梯一路向下，而香格里拉的成本结构，是按照“每一座酒店都该是本地五星级酒店标杆”来投资的。

　　到了2026年中期，大陆区域的亏损从上年同期的870万美元扩大到1370万美元，亏损增幅57.5%。与此同时，集团净借款45.077亿美元，杠杆率从77.2%回升到80.0%。由于大陆区域的五星级酒店供给严重供大于求，从财务表格上来看，呈现出香港和澳洲在赚，大陆在亏，这与区域经济规模完全背道而驰。这不是一个“等低谷过去就好”的信号，而是一个更汗毛倒竖的追问：当一个区域的酒店收入模式也撑不起它高大上的成本骨架时，应该何去何从？

　　中国酒店业当下的困境，用“供给过剩、价格内卷、增长见顶”来概括，在2025—2026年的数据中得到了更残酷的印证；但若将时间轴拉长至未来三十年，这依然不是一次周期性调整，而是整个 Hospitality 业态底层逻辑的深层重构——它正在从“住宿服务业”蜕变为“生活方式基础设施”。要理解这场重构，必须跳出“如何多卖一间房”的运营思维，回归一条更古老的文明演进链：技术变迁重塑生产方式，生产方式重塑生产关系，生产关系最终重塑生活方式。酒店业从来不是孤立的行业，它始终是生活方式变迁最灵敏的载体之一——马车时代的驿站、铁路时代的车站酒店、汽车时代的汽车旅馆、航空时代的国际连锁酒店，每一次交通与生产方式的跃迁，都直接催生出全新的住宿形态。今天，我们正站在同样的跃迁点上，而脚下的地面正在加速开裂。

　　一、香格里拉酒店，中国五星级酒店四十年的头牌

　　四十年前，香格里拉酒店进入大陆的方式，本身就带着一种毋庸置疑的确定性。杭州西湖边的第一家店，北京西郊香格里拉、国贸中心的中国大饭店，上海浦东那间970间客房的巨无霸——它进入每一座城市，都是在最核心的地段，自持重资产，建一座配置齐全的全服务酒店，承接本地最高规格的外事活动、政府活动、商务活动、顶级婚宴，总之，就是酒店业的扛把子。“香格里拉”四个字也顺理成章成为那个城市里“最好”的代名词。然后等待城市生长，等待资产升值，这套模式在上行周期里近乎完美，因为它把品牌、资产和城市红利绑在了同一根上升的螺旋上。它不需要跑得快，因为它在每个进入的城市都站得足够高。但“站得高”这件事，在风向改变之后，会变成另一种含义。

　　香格里拉大陆业务的挑战，如果只归结为“商务客少了”“宴会少了”，就还是在市场周期里打转。如果站在更高的视角来看，是三个范式同时走到了需要更换的时候：

　　商业模式——是从“赚资产的钱”转向“赚运营的钱”。 传统模式下，回报的大头来自资产升值，运营利润是底座，但不是全部。当资产价格不再单边上行、大陆物业的回报率持续低于资本成本时，继续用自持重资产的方式持有每一家酒店，本质上是在用股东的资本为“标杆”这个姿态付利息。轻资产不是一道可选题，而是一道算术题：不出建设资金、不担折旧和融资风险，靠管理费和品牌溢价赚钱，才是可持续的回报结构。

　　运营模式——是从“依赖人的手感”转向“可复制的系统”。 香格里拉的服务温度、餐饮出品、待客分寸，长期依赖一批有经验的人。这套东西在自有酒店里是护城河，但当它作为管理输出产品出售时，如果每一家第三方酒店都要靠派驻成熟团队才能维持标准，规模扩张的速度就会被人才培养的速度锁死。运营变轻的核心，不是酒店本身变轻——盛贸仍然是全服务——而是后台职能能不能集中，中台能不能数字化，前台的关键岗位能不能用“种子”去复制，而不是用“人头”去堆。

　　组织模式——比前两个更隐秘也更根本。 大陆业务的转型，需要一种大陆业务自己定义产品、定义节奏、定义什么叫做“对”的能力。这不是一句“本土化”的口号，而是一个具体的组织命题：在大陆市场做轻资产、做双品牌、做本地化餐饮、做中小企业直连，谁来做决策？谁来承担试错的代价？谁来判断什么该学、什么不该学？ 一个真正有生命力的组织，应该让那些香格里拉自己培养的、在大陆市场摸爬滚打了十年以上的人，走到能够影响方向的位置上去。他们熟悉大陆的政商环境、城市风貌与调性、客人的偏好、业主的真实诉求，也见过这个市场最好的时候和最难的时候。全球视野是必要的，但如果全球视野不能落在大陆业务的具体土壤上，它就只是总部会议室里的幻灯片。

　　二、大陆酒店业结构性供给过剩：从“增量泡沫”到“存量出清”

　　截至2025年底，全国酒店设施达37.47万家，客房总数1874万间。2025年全年，全国新增客房91.6万间，同期关闭近34万间，其中80%是单体酒店。这并非简单的萎缩，而是一场“腾笼换鸟”：低效、无品牌的产能在被加速出清，但新增供给的体量依然远超需求的承接能力——2025年全国酒店供给同比上涨3.2%，需求仅增长0.4%。

　　经营数据的下行是供给过剩最直接的注脚。据STR统计，2025年全国酒店平均房价（ADR）为422.50元，同比下降1.4%；RevPAR为267.02元，同比下降2.6%；入住率指数同比下降3%。曾经被寄予厚望的头部集团同样未能幸免。2025年，本土“酒店三巨头”锦江、华住、首旅合计关店2040家。华住集团在2025年多个假期节点入住率表现亮眼，但集团层面的RevPAR和净利润依然承压；亚朵2025年全年RevPAR降至340元，酒店主业的入住率、房价、RevPAR三项核心指标全部同比下滑。进入2026年，压力并未触底反弹：2026年第二季度，华住中国成熟酒店RevPAR同比下降3%，首旅成熟酒店RevPAR同比下降6.1%，锦江上半年境内可比有限服务型酒店RevPAR同比下降1.92%。

　　五星级酒店作为旧时代“面子经济”的符号，正在经历一场无声的清算。截至2026年2月，全国国家级五星级旅游饭店为831家，较2019年845家的峰值有所回落，但更值得关注的是资产端的信号：2025年上半年，全国拍卖价超千万元的酒店达259间，成交率仅7%；经济学家宋预测，五年内国内五星级酒店存量将从当前水平缩减至600至650间。资产流转的加速，反映的不是个别项目的经营失误，而是整个重资产、全服务模式在需求结构位移面前的系统性失灵。

　　供给过剩和价格内卷只是表象。更深层的变化在于，酒店赖以生存的收益结构正在被抽空。2025年全国星级饭店平均出租率降至46.8%，意味着一年中超过一半的房间是空置的；平均房价跌至360.2元，一间房全年只能做约6.15万元的生意，摊到每月不过5127元。当RevPAR的分子和分母同时塌陷，“以价换量”就从竞争策略变成了生存本能，最终全行业盈利能力集体跳水，旺季“满房亏损”也不再是孤例。

　　三、预见未来：酒店作为生活方式基础设施

　　如果把视线从2025—2026年的经营报表上移开，放回那条文明演进链中，当下的阵痛就呈现出另一层含义。

　　马车时代和铁路时代的驿站与车站酒店，服务于“移动中的人”的基本生存需求；航空时代的国际连锁酒店，服务于全球化商务流动的标准化住宿需求。而今天正在发生的跃迁，其驱动力不再是交通速度的提升，而是数字技术对“工作—生活—旅行”边界的彻底溶解。远程办公让“旅居”与“生活”的界限模糊，内容平台让“目的地体验”成为消费决策的起点，年轻一代消费者将酒店视为生活方式的空间载体而非旅途中的功能性停留。2025年，美团平台上“旅途中跨品类消费”用户占比已从73%增长至84%，80%的用户会因为“有特色主题和文化内容”而对酒店心动，主打在地体验的酒店入住率比经济型和中档酒店高出16%。

　　这些数字指向同一个方向：酒店正在成为连接在地文化、社区生活、零售体验和内容消费的空间接口。它的核心产品不再是“一间房”，而是“一种可被进入、体验和带走的生活方式”。当这一逻辑确立，今天所谓的“供给过剩”，过剩的是同质化的、以间夜为唯一产出物的旧产能；而真正稀缺的，是能够承载生活方式内容、嵌入社区肌理、具备非房收入生成能力的新型供给。

　　恰恰是在主业收益触底的时刻，酒店作为“生活方式基础设施”的潜能开始显影。非房收入不再是一个边缘性的补充概念，而是头部企业增长的真实来源。亚朵的零售子品牌“亚朵星球”聚焦睡眠场景，营收从2022年的2.54亿元膨胀到2026年上半年的26.46亿元，截至2025年零售业务仍保持67.0%的增速。华住依托超过3.11亿会员，将早餐月卡、洗衣权益、延迟退房等权益从房型中“拆分独立售卖”，把会员体系本身变成了持续产生收入的运营基础设施。锦江的订房渠道收入和会员卡收益合计已超过15亿元，中央预订率达到62.8%，酒店正在从“客房运营商”转变为“流量与会员的运营平台”。

　　空间的用途也在被重新定义。逸扉酒店将大堂向社区打开，上海静安店一天能卖出120杯咖啡；酒店不再只是旅客的过夜容器，而是周边居民日常消费生活的一个节点。“住宿+体验”组合产品的转化率较纯房型提升24%，产品均价提升33%，说明消费者愿意为“酒店所连接的生活方式”支付溢价，而不仅仅是为一张床。酒店的价值链正在从“间夜”向“在地体验、内容入口、社区连接”延伸。

　　未来三十年的 Hospitality，不会属于拥有最多房间的集团，而会属于那些率先完成从“住宿服务业”向“生活方式基础设施”跃迁的组织——它们把酒店当作入口，把空间当作介质，把体验和连接当作真正的产品。当下的供给出清和价格内卷，正是旧逻辑退场时发出的声响。

　　四、要活着走过周期，必须脱胎换骨

　　周期这件事的可怕之处，和一场战争无异。唐朝有个落魄的秀才叫陈陶，有一天，他在河边碰见一个老兵正蹲在地上烧纸。就问：“你祭奠谁呢？”老兵指了指河滩说：“当年我们跟着将军去打匈奴的弟兄，死了五千人，都埋这了。”晚上，陈陶在驿站睡觉，听见有女人的声音，一声一声喊“郎君”。”他提笔写下一首诗：誓扫匈奴不顾身，五千貂锦丧胡尘。可怜无定河边骨，犹是春闺梦里人。

　　旧范式的问题，不在于它错了，而在于它把太多东西绑在了一起：品牌必须自持，标杆必须全服务，服务温度必须靠自己的人，餐饮、宴会是不可或缺的配套。转型的实质，是把这些绑定的关系逐一松开，同时把客源基座从一个正在收缩的锚点上移开。资产所有权与运营权之间，不是必须耦合在一起。 香格里拉在大陆五十家持有股权的酒店，不可能全部卖掉，但也不应该全部继续自持。核心城市的旗舰，留下，但运营端和资产端分开看：运营团队考核EBITDA和客人，资产端单独核算回报。低线城市、回报持续低于资本成本的物业，主动进入处置的视野，能卖产权就卖，尽量附带长期管理合同。卖产权不是“退出”，而是把资本从低回报的资产里释放出来，同时把品牌留在那栋楼里。代价是清楚的：买家会要价，业主会有自己的想法。但把所有重资产都捂在表内，杠杆和折旧就会一直吞掉利润，轻资产的手脚永远伸展不开。

　　品牌溢价与规模扩张之间，也需要重新审视。 香格里拉主品牌不能下沉，一下沉，“标杆”的溢价基础就松了。规模的任务应该交给盛贸和JEN。但盛贸是全服务酒店的管理合同，就是一个降级版的香格里拉酒店。它轻的是香格里拉的资产负债表，不是酒店本身的运营复杂度。这意味着它的规模天花板天然低于有限服务品牌的特许经营铺量。能否改变盛贸酒店的全服务属性？欧美酒店已经鲜有全服务模式的了，这不是没有原因的，人工、能耗、管理成本已经成了不可承受之重。

　　服务温度与标准化之间，需要重新审视，但不是把温度丢掉。 香格里拉在武汉的全国共享服务中心已经在把财务、人力、信息技术从单店抽出来集中处理，后台的规模效应在发生。真正要解耦的是地面团队：总经理、餐饮总监、房务负责人这些决定一家酒店气质的岗位，用香格里拉体系里长出来的种子去覆盖；基层员工本地化，用标准化的流程守住下限。温度靠种子传递，效率靠后台和标准守住。代价是扩张速度受制于种子成熟的速度，快不了。但用“派不出足够好的总经理”换来的签约数字，是自掘坟墓。

　　餐饮与客房配套之间，也需要重新审视。 商务宴请和大型会议的红利在退，但厨房和人力的产能还在。把餐饮从“客房的附属宴会配套”重新理解为“可以独立获客的本地生意”——企业团餐、本地节庆宴席，让非接待大型会议活动时段产生现金流。这不会回到宴会黄金期的毛利率，但比让巨大的宴会厅在工作日空置、让厨师团队只为周末婚宴待命，要合理得多。

　　最后是一个目标客户换锚：客源基座从“大型企业协议客”移向“中小企业直连加上会员复购”。 大型企业差旅预算的压缩是结构性的，不会因为周期过去就回到从前。中小企业差旅是一个仍在流动的池子，但香格里拉过去的商务体系偏重大型协议客和高端政商接待，中小企业的通道相对薄弱。把会员权益和直连结算的能力延伸到中小企业，用“积分可累积、直连有价格、结算有通道”的组合，去接住那些因为大型协议价消失而流走的差旅需求。单客贡献低于从前，这是代价；但它的意义不在于单客利润，而在于让大陆酒店的商务基座，不再系在一个正在系统性退潮的锚上。

　　结语：战略锚定——聚焦大陆、聚焦破茧重生

　　战略聚焦，并非收缩版图，而是重置资源配置的枢轴：将有限资本集中于不可替代的价值节点，而非继续以规模覆盖掩盖收益失焦。香格里拉约一多半收入来自中国内地，82家自有及租赁酒店中有48家落在这片土地上。品牌声誉、人才储备与现金流底仓，最大的单一来源皆系于大陆。放弃这里的规模存在，不是少一个市场，而是抽掉其未来在全球酒店业中说话的底气。大陆不是香格里拉的一道业务，而是其参与全球竞争的战略母港。

　　然而，“聚焦大陆”的正确姿势，不在以重资产于每座城市维持标杆。那是以资产负债表为昔日荣光续费，而非为未来生存布局。真正的战略聚焦，是承认边界：有些城市不必进入，有些资产不宜久持，有些速度不可强求；是将资源从“地理覆盖”转向“价值控制”，从“每城一地标”转向“核心旗舰、核心能力、核心收益”。这需要断腕之勇。断腕，断的是以资产负债表换取存在感的路径依赖，而非简单削减成本；舍的是旧增长方式的惯性，而非几处物业。继而以主品牌守住核心旗舰的溢价，以盛贸与JEN拓宽客群，以管理合同与现金置换低效重资产，以后台集中使扩张不随人头膨胀成本，以本地化餐饮与中小企业直连填补宴会及协议客留下的空隙。聚焦之后的守，战线更短，能力更实，财务更诚实。

　　香格里拉之“老”，不在“亚洲式待客之道”，而在那套上行周期无往不利、下行周期却令资产负债表日重的范式：以重资产为护城河，以地标为增长函数，以规模为安全感。尚能饭否，答案不在能否重拾“每座酒店皆是地标”的旧日荣光，而在是否愿意接受一种不那么辉煌、却财务上诚实得多的活法。破茧重生，亦非更名易帜，而是增长函数的更替：由资产持有者转向品牌与运营能力的输出者，由间夜生意转向会员、后台与本地生态的复利，由“地标制造”转向“系统能力”。

　　“可怜无定河边骨，犹是春闺梦里人”这两句诗最刺痛人的不是战事惨烈，而是有人仍然不知道现实中发生了什么，仍把旧梦当成现实。大陆业务的基本盘能不能守住，最终取决于香格里拉集团能不能分清：自己守的到底是一片地理市场，还是一种已经失效的增长方式？　香格里拉该守的，不是每座城市的天际线，而是下一个三十年仍能在全球酒店业坐上一席的资格。

　　（完）