来源：纪中展讲决策

　　在中国任何一条商业街上，你都能看到这个场景：一边是新茶饮门店，招牌高级、空间明亮、产品名字讲究山川风土和原叶鲜奶。店员用精致的手势制作饮品，价格从二十多元到四十多元。这类门店看起来像在讲一个“品质“的故事。

　　另一边是蜜雪冰城，门店空间没什么特别，只是安装了几个操作台，挂上雪王的牌子。饮品价格稳定在几元钱。这个品牌看起来像在讲一个“便宜“的故事。

　　但客流却倒过来了。

　　看起来高级的门店真的是门可罗雀，蜜雪冰城的队伍一直排到街角。到2025年底，蜜雪集团全球门店接近6万家，收入约335.6亿元。这是一个看起来没有高级感的品牌，却建立了中国最难复制的商业系统。

　　所有人都知道蜜雪冰城便宜。但真正的问题是：为什么同样都在降价，别人越卖越亏，蜜雪冰城却能把几元钱的生意做成一家数百亿元收入的公司？

　　总部赚的不是加盟费，而是商品销售

　　这是理解蜜雪冰城的第一个转折。

　　看起来，蜜雪冰城是在销售加盟机会。实际上，它主要在销售商品。

　　数据最说明问题：2025年，蜜雪集团总收入335.6亿元，其中商品和设备销售收入约327.7亿元，加盟及相关服务收入约7.9亿元。也就是说，97.6%的收入来自向加盟店销售食材、包材和设备。

　　这改变了整个商业逻辑。

　　普通的加盟公司是这样的：企业收取加盟费和管理费，品牌信誉和加盟费成正比。加盟费越高，新品牌越容易赚快钱。但蜜雪冰城不同。它把加盟费压得很低，利润诱饵也不高，唯一的目的是让尽可能多的加盟商愿意进来，然后通过他们源源不断的采购获得收入。

　　这意味着一个残酷的现实：总部必须让加盟商持续赚钱。如果门店没有持续销量，加盟商就不会持续采购原料，总部的营收也无从增长。蜜雪冰城不只是在运营一个加盟网络，它在运营一张巨大的食品销售和供应网络，加盟商是这个网络的活跃节点。

　　过去，蜜雪冰城为许多困难时期的门店免除了加盟费，还把大量门店物料的销售价格平均下调15%。这不只是情义，更是商业模式的内在要求。加盟商过不下去，总部就没有源头。

　　便宜看起来轻盈，背后却是很重的工业体系

　　许多人认为蜜雪冰城先做大了规模，然后才有钱建设供应链。事实反过来。

　　这家企业做的最聪明的事，是在规模尚未达到今天程度时，就不惜血本地进入供应链上游。蜜雪冰城官方把自己的核心能力概括为“自建工厂、自建供应链、自产核心原材料“。

　　比较一下行业的选择：那些想要快速扩张的茶饮品牌，把投资集中在产品开发、门店设计和营销传播上。它们从供应商采购原料，租赁或装修门店，投放广告。这些都是能够快速看到回报的动作。

　　蜜雪冰城的选择完全不同。它在工厂、仓储和配送网络上的投入，既看不见消费者，也没有短期回报。一个中央工厂需要五年甚至十年才能收回投资。自建物流体系的成本巨大。这些投入在当时都不是“聪明“的选择，如果目标只是快速赚钱的话。

　　但正因为做了这些看起来不聪明的选择，蜜雪冰城才有了今天的成本结构优势。便宜不是一种营销策略，而是一种制造优势——当你拥有自己的工厂和仓储，你的采购成本、生产效率、配送周期都比竞争者更优。这个优势不是一天形成的，而是十几年重投入的结果。

　　蜜雪冰城的飞轮是如何一圈一圈咬合起来的

　　便宜好喝为什么扩大消费入口？几元钱意味着消费者不需要太多决策成本。你不用思考“值不值得“，直接购买就可以。这使得蜜雪冰城能够覆盖一个远比新茶饮更广泛的消费人口：学生、年轻上班族、对价格敏感的大众市场。更重要的是，这个价格使得购买变成了高频行为。一个消费者可能一个月去一次新茶饮，却可能一周去三四次蜜雪冰城。

　　用户闭着眼睛买为什么吸引更多加盟商？消费人口和购买频次的提升，转化成了可见的销售数据。这个数据让加盟商看到一个清晰的经营模型：流量是存在的，品牌是有势能的。蜜雪冰城没有靠激进的加盟扶持政策，而是靠确实存在的消费需求，吸引第二批、第三批加盟商。每一个成功加盟商的案例，都是最好的招商广告。

　　密度极高门店规模为什么降低系统成本？门店增加意味着采购需求的爆炸式增长。五千家店需要多少糖、奶、茶和柠檬？需要多少纸杯、吸管和包装袋？需要多少制冷设备？

　　这种海量采购，让蜜雪冰城有资格与上游供应商谈判。采购成本下降了，产品标准化就有了成本基础。中央工厂的产能得到了充分利用。仓储和配送的单位成本大幅下降。这些都是规模带来的直接经济效益。

　　供应链效率如何回到消费者身上，更便宜好喝？当成本确实下降了以后，蜜雪冰城面临一个选择：把节省的成本转化为更高的利润，还是继续维持低价？这家企业选择了后者。产品价格长期保持稳定，甚至在某些时期还会下调。这个选择看起来是在放弃利润，实际上是在强化飞轮。

　　低价被维持了下去，用户继续扩大，购买频次继续提高。新的消费需求又吸引新的加盟商。新的门店又提升采购规模。这就是飞轮转起来了的样子：每一圈的转动，都在为下一圈积累能量。

　　雪王不是发动机，但是最好的扩音器

　　蜜雪冰城可能是中国最不像供应链企业的供应链企业。它有工厂，有仓库，有配送车队，但派了一个白胖胖的雪王站在门口。

　　雪王做的是什么？供应链让产品便宜，雪王负责让便宜不显得寒酸。它把一个关于成本的故事，转化成了一个关于快乐的故事。

　　看上去，雪王只是一个品牌吉祥物。实际上，它发动了一个独立的飞轮：门店密度提高→雪王获得更多线下曝光→用户传播和品牌熟悉度增加→消费决策成本进一步降低→客流与加盟吸引力增强→门店继续增加。

　　这是一个“品牌力“飞轮，与“供应链“飞轮相互增强。高密度的门店为雪王提供了免费的传播媒体；雪王的传播又进一步提高了门店的客流。

　　但这一点必须讲清楚：没有供应链主飞轮，雪王只是一个很会唱歌的吉祥物，流量再大最后也会暴露出产品和履约问题。正因为背后有成本和质量的支撑，品牌飞轮才能持续加速。

　　为什么别人模仿，最后只学会了降价和画吉祥物

　　企业最容易模仿的是显性动作。看到蜜雪冰城成功，竞争者会做出什么选择？

　　第一种企业：只学低价。它们看到蜜雪冰城便宜就能成功，于是也跟着降价。问题在于，它们没有改变采购、生产和配送的成本结构。降价只能消耗自己的毛利。坚持不了多久，这类企业就面临一个残酷选择：要么继续降价走向亏损，要么维持毛利让产品质量下滑，要么把成本全部转嫁给加盟商，让加盟商死去活来。蜜雪冰城用便宜打动消费者，这类企业只能用便宜欺骗加盟商。

　　第二种企业：只学加盟。它们看到蜜雪冰城门店多、扩张快，于是也走加盟路线。但它们没有建立能够持续服务门店的供应体系。加盟商开了门店以后，发现原料采购成本高，配送周期长，总部支持不到位。一两年以后，门店开始闭店，加盟商开始投诉。这类企业最后就是快速做大，然后快速崩塌。

　　第三种企业：只学IP。它们做吉祥物、唱主题曲、拍短视频。确实能吸引一波流量。但当消费者来了以后，发现产品平庸、门店体验差、加盟商服务不专业。流量只会更快地暴露这些问题。品牌传播再聪明，也救不了一个没有产品支撑的企业。

　　真正能复制蜜雪冰城的企业，需要同时做好三件事：建立支撑长期低价的成本结构，建立服务大量门店的供应体系，建立能够持续传播的品牌故事。这三件事任何一件都需要五年以上的时间和巨大的资本投入。在资本永不嫌快的时代，没有多少企业愿意选择这条路。

　　飞轮转得再快，也有边界

　　蜜雪冰城的财报给了我们一个提醒。2025年，商品和设备销售的毛利率从31.2%下降到29.9%。这不意味着飞轮已经失速，但至少表明，规模并不会自动转化为更高的利润。

　　蜜雪冰城正在面对一个新问题。过去，它的飞轮动力来自：门店增加→供应链效率提高→继续低价→吸引更多门店。现在，这个逻辑可能产生了反向力量。

　　当同一个品牌的门店过度密集时会发生什么？加盟商的销售开始被同品牌门店分流。第一家蜜雪冰城和第十家蜜雪冰城的销售不会是线性增长，而是递减的。这对加盟商的盈利能力是压力。

　　同时，总部继续投入供应链、扩大规模，但单店收入却在承压。这种局面下，低价承诺变成了一把钝刀。而且，中国市场验证过的供应链优势，能否直接移植到海外完全不同的商业环境中，仍然是未知数。

　　这就是飞轮有边界的意思。当门店增加过去是飞轮的动力时，未来也可能成为加盟商经营的压力。没有永远正确的飞轮，只有不断得到校准的飞轮。蜜雪冰城接下来要做的，不是继续开店，而是让已有的门店持续赚钱，让加盟商在高密度竞争中仍然有活力。

　　老纪说

　　蜜雪冰城用一套很重的工业体系，换来了消费者眼中很轻的购买决策。工厂、仓库、配送车队，消费者看不见；几元钱的价格，消费者永远记得。

　　便宜好喝只是这家企业最终生产出来的产品。飞轮，才是支撑这个产品持久生命力的系统。