（来源：零售氪星球 零售氪星球）

丨Nicole

这些年，「零售氪星球」采访过多个山姆业务线负责人，每次访谈中，“会员第一”，几乎是他们脱口而出、反复多次的关键词。

说实话，这很容易被看作表面的漂亮话。

不过，一旦理解了会员店的商业逻辑，就会明白，对于山姆，“会员第一”是商业模式决定的。会员付了会员费，把一年的购物选择委托给山姆。

山姆所做的，不是某一次超常发挥，而是每一次都不走样的确定性：这就要靠日复一日做对的事情。

几天前，山姆发布了一部庆生短纪录片《三十年与一日》，几乎就是呈现这种“日复一日”。片子里，没有抢眼的“高光时刻”，只是山姆团队一年365天里的平凡一日。

从全球产地起点，到会员厨房的全链路链条里，“会员第一”，被拆解成选品、品控、供应链和门店运营每一个环节里的正确标准，日复一日地落地。

这 30 年，被概括为“10957个认真度过的今天”。

其实，早在自传《富甲美国》中，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿就写道：“绝大多数我们所仰仗的行业准则、规程和经营技巧，都是保持不变的。其中一些简单到不值一提。”

老山姆的言下之意是，沃尔玛没什么惊天动地的创意，就是把正确的标准动作，或者连会员都看不到的细节，反复打磨，日复一日地做到极致。

这一点，作为行业观察者，我们有体感。几天前，在探访一家即将开业的山姆会员商店时，一个场景吸引了我们：十多个山姆门店员工排成一列，每人推着一辆满载矿泉水的购物车，在扶梯上反复上行和下行。

显然，他们在模拟开业后人流高峰时扶梯的承重安全性。从我们进店到离开的四五个小时里，这场测试一直在进行。

1996年8月12日，沃尔玛来到中国，在深圳开出内地第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店。

截止2026年，山姆会员店进中国正好30年。从1家店到近70家，会员从0到超千万，年销售额也破了千亿。这个成绩单，迄今都是很多国内商超企业努力要对齐的坐标。

30年，从零到千亿。外界看了太久热闹，但我们觉得，日复一日地做对的事情，坚守原则，绝对算山姆的独特门道之一。

01 把“会员第一”变成每一天的标准动作

普通商超是敞开大门、服务所有人。但作为会员店，山姆的生意起点很简单：只服务会员。这种聚焦，会准确地为会员精选商品、压缩利润和死磕供应链。

“只服务”只是起点，更关键的是，如何“服务好”。要想让会员延续信任和续费，山姆得替Ta们做三件事：专业筛选、合理价格和品质闭眼选。

这意味着，山姆的一切动作，都要以会员需求为目标，帮Ta解决问题，找到Ta想要的商品和品质，日复一日。从而，建造一个会员愿意不断回来的商店。

山姆在中国30年，迄今经历了两个发展阶段。前21年，山姆慢到外界屡屡质疑其前景。从0到第一个100万会员，它走了整整21年。客观的说，这种日复一日做对的事情，其实很容易动摇。

但从100万到200万，它只用了3年。第三个、第四个100万，山姆均仅在数月内达成。

复盘山姆在中国发展至今的底层逻辑，就是把“会员第一”，落地到每一天的动作里，在原料、供应链、配方、工艺和会员看不见的细节中打磨确定性，日复一日。进而，慢慢沉淀出会员的信任，也就有了自己的生存卡位和向上的更大空间。

02

10957天，到底在做什么？

在《三十年与一日》片子里，山姆人的一天，是从太阳升起时开始。

在产地，有机白莲的采摘从凌晨5点开始。在沙漠牧场，关注奶牛的日常。在北欧的挪威渔场，观测鱼的生长。而这些商品从产地到门店的路上，还要做严格的全链路温度管控，用测温枪逐车检测……

选品，是起点。

山姆的选品，不是采购问题，是战略选择，本质上，是“为特定人群做减法”，帮会员降低选择成本就是一种价值。

在选品端，“会员第一”不是“有什么卖什么”，而是“会员需要什么，就去找什么”。

4000个SKU，是山姆替会员“精选”商品。背后，是 “会员第一”的取舍机制：明确为谁而选、解决什么和达到什么品质标准。

品控，是山姆替会员把好关口。

山姆的品控覆盖六个环节：产地与原料、供应商与生产、物流与冷链、门店验收、现场加工、会员交付。它不是“终点检验”，而是从源头就开始介入。

比如，江西广昌的有机白莲，采摘必须在凌晨5点前开始，因为，日出前不完成采摘，莲蓬温度升高，口感和色泽都会变化。而莲子的机器通芯率只有80%，剩下部分要人工补足，才能达到山姆要求的98%。

此外，有机茶油的原料，深山里的有机山茶果要长足180天……更多的品控细节，还落地在鲜牛奶奶源、三文鱼的检测标准和羊毛的筛选标准里。日复一日遵循标准，才能让问题拦截在商品进店前。

不止是产品，供应链和门店，也是品质的接力交付。收货、加工、试吃、配送、收银和前台服务，每个环节都围绕同一件事：让品质不打折扣。

在供应链端，品控不是单点把控，而是全链路地管控。澳洲牛肉的品质，依赖全球供应链认证、温控冷链和门店的切型加工。鲜牛奶的“鲜”是牧场、生产和物流一起实现的。这些具体的执行，每一天都发生。

门店，是“最后一公里的守门人”。员工的微笑和专业服务，是“会员第一”在门店的“具像化”。片子里出现的山姆中山店迎宾员，在评论区被反复提及，有会员认出他，说每次都被他的笑容打动。

另外一个门店迎宾员，举着“如需帮助请找我”的牌子在门店穿梭。而一位门店厨师，在试吃时，向会员耐心介绍食材的特色，还有试吃员、配送员......这只是他们工作日的平凡一天。

会员费的本质，不是入场券，是一种“信任的预支”。会员提前付费，等于告诉山姆：我相信你能替我选好、把好关和定好价。

而山姆坚持“日复一日”地做对的事，不是为了省事，也不是守旧，而是稳定地遵循原则和标准，从而，给会员提供确定性。“你想要的，我这里都有，且品质恒定”。 “你拣选到车里的商品，我替你验过了”。 “你吃到嘴里的和产地上车时的，品质没有变化”。

03

遵循不变，顺应万变

这些年，山姆在中国市场进入稳步发展期，也无疑要面临成长的烦恼和挑战。不过，国内大部分零售人，依然把山姆视为商超业一线梯队成员。能保证这种咖位，背后是山姆的“会员第一”被落地为日常的系统性和强执行力。

但，我们觉得，山姆的壁垒，除了 日复一日做正确的事情和标准动作，遵循不变的底层逻辑和原则，更是顺应变化。

过去数年，山姆的快速扩张中，同时也在做三件事：

第一，业态升级。从单一到店购物，到门店+前置仓，线上销售占比超50%，前置仓超500个。这套体系的复杂度，远超传统仓储会员店。

第二，本土化深化。围绕中国消费者的需求开发烘焙、短保鲜食和Member‘s Mark定制款，进入非标、短链和强时效的供应链深水区。

第三，规模加速。门店数量的快速膨胀，意味着组织能力、人才梯队、管理体系的同步扩张。

可以说，同步多维度迭代，其中任何一个环节松动，都会影响“确定性”。

这种进化本身，也让山姆的故事，超越一家公司的商业成功，成为中国零售业的一个范本。

零售业没有捷径，信任，只能靠做对的事，遵循原则，日复一日，这关乎山姆未来的30年，也关乎中国零售业的下一站。

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