《远见》于2003年创办‘远见高峰会’，每年举办一届，至今迈入第24届，已成为最具影响力的华人企业家观点交流平台。VIZIO创办人王蔚将莅临2026第24届远见高峰会担任讲者。

　　文/《远见杂志》 卢佳柔

　　创业负债、空难生还，再靠着二度创业翻身，王蔚就这么一次次从谷底重来。今年7月起，告别被沃尔玛收购的VIZIO后，他将这个长大的孩子送上更大舞台，下一步会是第三次创业吗？

　　“VIZIO就像我的孩子，但它已经长大、成熟了。”智能电视平台公司VIZIO创办人王蔚说。

　　出生于台湾，12岁移民美国，2002年在美国创办VIZIO的王蔚，在2024年将公司以23亿美元卖给沃尔玛（Walmart），续任执行长至今年6月30日截止，如今已完全离开VIZIO。

　　王蔚认为，拥有庞大资源与超过4600家美国门市的沃尔玛，能让VIZIO品牌、平台和团队走得更远，“对我来说，这是一个非常平静，也非常成功的退出。”

　　对多数台湾人而言，VIZIO或许不是最熟悉的名字，但它是美国家喻户晓的电视品牌。2002年成立后，VIZIO仅花六年，便击败Sony、Panasonic日系大厂，登上美国平面电视市场第一名。缔造这段品牌传奇的正是出生于台湾的创办人王蔚。

　　客服工作，埋下创业种子

　　王蔚一开始随家人移民美国夏威夷，之后再移居加州洛杉矶附近的橘郡。“刚到美国最大的感受，就是文化冲击。”他说，在台湾就读再兴小学，朋友很多；到了美国却没有朋友，一开始也不会说英文，上课时，总是望着窗外发呆。

　　那段异乡生活，不仅让他提早学会独立，也让他习惯在陌生环境中寻找机会。多年后回头看，这份面对未知仍愿意尝试的性格，也成为他日后一次次创业的重要养分。

　　“现在回头看，我觉得，我的人生一直都有个很一致的模式，就是总会有第二次机会。”他说，大学没念好，后来靠工作成功翻身；第一次创业失败，花四年还债，直到第二次创业，吸取第一次失败经验，终于成功。

　　就读南加大时，王蔚花太多时间玩大型电玩，学业平均成绩（GAP）只有2.2、2.3（满分4分）。毕业后，同学纷纷继续念研究所，他却因成绩不好，申请不上，只能先工作。

　　但毕业当年，他居住的区域以国防与航天产业为主，也面临景气低迷，企业纷纷缩编裁员，他投了一百多封履历，都未获录取，最后进入台湾的大同美国分公司，从客户服务做起，专接客户电话。

　　好不容易找到工作后，在公司里，只要有工作，他都抢着做。别人不愿意接的任务，他全部接下来。当时王蔚身材圆圆、外号小胖，同事总说：“小胖，这个你做；小胖，那个你做。”他的回答永远是：“没问题。”

　　正是这股拼劲，让王蔚在短短几年间从客服转业务，不到三年就晋升大同美国显示器事业的业务与营销主管，那时年仅25岁。

　　在大同工作，埋下了他创业的种子。在当客服时，他每天都在接客户对于产品的投诉电话，让他兴起产品应该怎么改良才比较好的创见；但大同专注于代工生产IBM显示器，只需满足客户需求，客户要求什么，照着做即可。

　　因此，王蔚不断提出新的产品构想，却始终未被采纳。例如，他认为，IBM当年产品是沿用电视技术设计计算机显示器，并不适合长时间阅读文字。

　　1990年，王蔚离开大同创业，当时大同美国董事长投资他15万美元，另一家台湾厂商投资15万美元，加上自己投入5万美元，在26岁时创立第一家公司MAG Innovision。

　　还债途中，与死神擦身而过

　　MAG成立后顺风顺水，短短六年间，便累计达六亿美元营收。以高性价比，让产品受到市场欢迎，公司快速成长，也让王蔚相信，只要自己认定方向正确，就一定能成功。

　　他甚至打造出全球第一台智能电视，早预见未来电视内容将透过因特网传输，只是市场还没准备好。当时仍是拨接上网的年代，电视开机后，光是加载软件就要等五分钟。“我的方向没错，只是早了大概20年。”他斩钉截铁地说。

　　真正击倒他的，并非产品，而是企业经营。

　　随着公司快速扩张、门市一家家开设，PC价格却一路下滑，产业竞争也从技术，转向管理、财务、质量、通路与组织能力。

　　“以前是小公司，彼此比技术，后来我要跟大型企业竞争，但我没有跟着转型。”王蔚坦言，当时公司最大的问题，不是缺乏创意与技术，而是没有建立成熟的组织，管理不到位。公司几百个员工，大家都等着王蔚下指令，最终因为投资太多元、什么都做、资金周转失灵，惨赔4000万美元，宣告破产。

　　那场失败让他真正理解，做出好产品，不代表能经营好一家公司。也从那一刻开始，他告诉自己：“下一次，我一定要找到比我更厉害的人，找比我更懂财务、管理、业务和通路的人。”

　　为了偿还债务，王蔚花了三、四年时间，陆续出售资产与产品线。他的产品仍仰赖台湾制造居多，他经常回台湾拜访供货商，希望争取更多还款时间。

　　谈起那段日子，他至今仍记忆犹新。2000年返台处理债务时，原本预订搭机返美，却因会议延误，临时改搭新加坡航空，是当晚最后一位登机的客人。

　　“那天刚好是万圣节，女儿才两、三岁，将第一次穿上白雪公主的衣服，准备出门要糖果。”王蔚说，当时他心里只想着赶快回美国陪女儿。

　　不料，当晚飞机却在大雨中误闯施工跑道，高速撞上工程机具，机身断成两截。坐在前排的王蔚，随着前半段机身包在火球中向前滑行。他坦言：“第一个念头是：完了，我要死了；第二个念头是：我好想我的家人。”但第三个念头，却让他自己都觉得荒谬，“我突然想到：咦？我的头怎么不痛了？”

　　那段时间，公司倒闭、债务缠身，他每天都头痛得不得了。当死亡近在眼前，压力瞬间消失，因若人没了，债务就不用还了。

　　那次新航空难造成83人死亡，王蔚是幸运的96位生还者之一。空难后两年内，只要搭飞机，飞机起飞时，他的手就会冒汗。

　　外界问他，是否曾因捡回一命而重新思考人生？他总是乐观地说：“我没有这样想，我只是很高兴自己还活着。”

　　抵押房子，再拼一次创业梦

　　躲过空难，并没有让王蔚打消创业的念头，反而更加确信，既然人生多了一次机会，就应该再拼一次。

　　2000年初，一场美国高尔夫球名人赛中，他第一次透过高解析平面电视观看转播。“那是我第一次看见高尔夫球场上的每一根草。”王蔚回忆，当下他心里只有一个念头：“这就是数字电视的未来。”

　　他深信，高解析平面电视将取代传统CRT电视，因此萌生二度创业的念头。他将住家抵押了40万美元，再集资，共60万美元进行第二次创业。

　　当时Sony、Panasonic的高画质平面电视，一台要价9000至1万美元，很少人买得起。他重新计算成本，认为只要降低毛利，约2000美元就能做出来。

　　既有品牌不愿意颠覆自己的高毛利市场，他便决定自己做。他找上Costco，提出一起少赚一点、把市场做大的构想。当其他品牌售价接近1万美元时，他推出42吋电浆电视，只卖2200美元。

　　这样的策略与想法，也恰恰符合当时的美国市场需求，2004年，首批2000台进入Costco，原本预计一季卖完，结果一星期便全部售罄。

　　一开始面板由LG供应，整机设计与组装则由台湾代工厂负责。之后面板也转由台湾的友达、群创与中华映管等供应。瑞轩与鸿海创办人郭台铭也各投资100万美元，成为公司早期重要成长动能。

　　六年后，2008年，VIZIO成为美国平面电视市场第一名。

　　23亿美元卖出，平静退场

　　成为市场第一后，王蔚认为软件服务才是未来，开始投资电视的操作系统平台，陆续收购两家美国软件公司着手转型。

　　然而，软件是烧钱的事业。公司大量招募工程师，转型成本远超乎预期，VIZIO也在2015、2016年陷入亏损。

　　来自中国的乐视一度提出收购，却因乐视爆发财务危机破局。王蔚没有因此停下脚步，他募集到7000万美元，加上乐视收购失败的5000万美元违约金，共1.2亿美元，全部投入平台开发。

　　几年后，这场豪赌开始开花结果，VIZIO不再只是卖电视，而是靠软件、广告与数据服务获利。

　　2021年，公司以全新商业模式上市；2024年，沃尔玛看中的，也不再只是电视硬件，而是VIZIO背后的平台与广告生态系。当沃尔玛提出收购时，他坦言自己并没有太多挣扎，“不是因为我不爱这家公司，而是我知道，它已经比我个人还大了。”他相信，VIZIO的团队已经成熟，也需要更大的舞台。

　　“对我来说，这是一个非常平静，也非常成功的退出。”他说。

　　由于推动智能电视普及，对产业带来杰出贡献，王蔚三度获颁科技与工程艾美奖，其中2024年获颁艾美奖终身成就奖。

　　如今，王蔚仍住在当年抵押借款的房子里。卖掉VIZIO后，他也没有退休的打算，仍在思考市场还需要什么产品、自己还能替哪些客户解决问题，完全不排斥第三次创业。

　　从移民适应、大学低空飞过，到第一次创业失败、空难生还，再到抵押房子打造VIZIO，王蔚的人生一次次回到他最相信的那句话，“一直都有第二次机会”。

　　现在VIZIO已经长大，而王蔚仍准备迎接人生的下一次机会。

　　今年10月14、15日，王蔚将特地回台湾，参加第24届“远见高峰会”，分享他的人生及创业故事。